Plans are useless, but planning is indispensable

Plans are useless, but planning is indispensable
2017-02-24 Hans

Under de senaste 15 åren har jag ägnat en stor del av min tid att förändra, utreda och analysera budget och planeringsprocessen. Via intervjuer och möten med 50-60 av Sveriges större bolag, två studier, fokusgrupper med controllerchefer och ett antal stora och små projekt har jag samlat på mig en del tankar och idéer. Budgeten får ofta kritik men samtidigt är det få bolag som har övergett den. En majoritet av svenska företag använder sig av en traditionell årlig budget som kompletteras med tre prognoser under året. I en värld där förutsättningarna förändras allt fortare ökar kravet på mer snabbrörliga planeringsprocesser. Inte sällan är en fastslagen budget redan obsolet när den lämnar styrelsens bord på grund av förändringar i omvärlden. Processen kritiseras ofta för att vara resurskrävande, icke värdeskapande, trögrörlig och fort tappa sitt värde. Nedan ska jag försöka ge min syn och för att belysa kritiken har jag delat upp analysen i ett antal dimensioner:

  • Syfte med budget
  • Kvalitet och relevans
  • Tidshorisont
  • Kostnad
  • Systemstöd

Syfte

En budget har ofta multipla syften som riskerar att komma i konflikt med varandra. I det flesta företagen är budget underlag för belöningssystem men också ett försök att ge en bild av nästkommande års ekonomiska utfall. Styrelsen förväntar sig en budget i hopp om att de har kontroll över vad som ska hända under det kommande räkenskapsåret. Den används inte sällan som referenspunkt för att analysera utfallet i bedömningen för vad som är ett bra resultat. Bolagen fördelar resurser, prioriterar projekt samt delegerar mandat via budgeten. Problem uppstår när delar av året gått och verkligheten inte ligger i linje med budget och förändringar måste vidtas. Belöningssystemen fortsätter att sträva mot årsmålet samtidigt som verkligheten tar en annan riktning.

Tidshorisont

För det mesta används kalenderåret för planeringen. Det finns en lång tradition, och inte minst legala krav, att mäta utfallet baserat på året. För att få jämförbarhet och möjlighet att utvärdera utfallet görs även planeringen utifrån samma tidshorisont. Fokus för prognosen är ofta kommande kvartal och resterande del av året. Dock säger det inget om bolagets egentliga planeringsbehov då den bör optimeras till företagets affärscykel. En konsultorganisation kan i bästa fall förutse 3 månader med rimligt god träffsäkerhet medans t.ex. stora byggprojekt eller bolag med långa ledtider och stora orderstockar sannolikt kan förutse betydligt längre perioder. I de allra flest fall minskar kvaliteten exponentiellt med tiden och blir i stället ett ”politiskt” dokument som visar ett resultat i linje med företagets långsiktiga mål men med ringa koppling till verkligheten. Detta gäller inte minst affärsplanen som ofta handlar om 3-5 år och således bör ses som ett måldokument med få detaljer. Varje bolag bör rimligen definiera en tidshorisont anpassad utifrån förmågan att förutse med god kvalitet, vilket kan innebära att olika delar av verksamheten planeras med olika tidshorisonter.

Kvalitet och relevans

Den vanligaste metoden är en kombination av Bottom up och Top Down. Instruktioner, förutsättningar och mål kommer från koncernmodern som sen ska mötas av en Bottom Up process från lägsta nivå. Detaljer om konto och kostnadsställe aggregeras upp enligt strukturen i ekonomisystemen för att sedan konsolideras i koncernredovisningssystemet. En process som i bästa fall tar ett par månader och i vissa fall över ett halvår. Erfarenheter visar dock att kvalitet och relevans inte blir bättre med mer detaljer, snarare är risken att det blir exakt fel i stället för ungefär rätt. Ingångsvärdena/förutsättningarna är ofta framtagna ca 6 månader innan, dvs vid slutet av kalenderåret kan informationen vara upp till 18 månader varför avvikelser mot budget skylls på förändringar i omvärlden.

Kostnad

Genom åren har kostnaden för ekonomiorganisationen genomgått stora förändringar, främst på transaktionssidan genom centraliseringar och upprättandet av Shared Service Centers (SSC). Det finns också en trend att även Business Control (BC) ska effektiviseras och frågan är hur? Budgetprocessen tar stora resurser i anspråk och med en effektivare process och moderna systemstöd finns besparingspotential. Enligt globala benchmarkstudier (APQC) finns stora variationer i kostnaden för budgetprocessen. Självklart finns en korrelation till komplexiteten för företagets affärsmodell men frekvens, tidshorisont och mängden insamlad information har stor påverkan. Komplexiteten drivs också genom de underliggande ekonomisystemen. Olika ERP med olika kontoplaner och kostnadsställesstrukturer innebär omfattande handpåläggning för att förstå resultatet i andra dimensioner än vad som är legalt konsoliderat. Att etablera ett globalt ERP är kostsamt och med ytterst osäker ROI, särskilt för bolag som vuxit via förvärv och med global närvaro.

Systemstöd

Excel är fortfarande det vanligaste verktyget för att ta fram en budget. Som gränssnitt är kalkylbladet överlägset men avsaknaden av en central databas innebär stora utmaningar vad gäller säkerhet, enhetlig rapportering, förmåga att aggregera och konsolidera samt bristen på central hantering av beräkningsregler och ingångsparametrar. Mot slutet av 90-talet började systemstöd för budgetprocessen att dyka upp på marknaden. Trots att funktionalitet och användarvänlighet har utvecklats signifikant och att det idag finns över 30 mjukvaruleverantörer i Sverige fortsätter Excel att dominera. Få, om någon, svensk koncern har standardiserat på en plattform som rullats ut till samtliga användare och ersatt Excel.

Summering

Summerat kan sägas att många bolag gör en budget som är inaktuell när den presenteras, producerad via oändligt med Excelark, hårt förhandlad för att få mesta möjliga ur belöningssystemet och full av ”kuddar”. En klok man sa att budgeten kan liknas med en snuttefilt åt styrelsen, vilket sannolikt inte är osant. Genom en godkänd budget har styrelsen fördelat ut ett mandat och förväntar sig leverans i enlighet men omvärlden förändras och det vi garanterat vet är att det inte kommer bli exakt enligt plan. Men frågan är varför vi ser så få bolag som lägger budgeten på hyllan och i stället styr och planerar med andra alternativ. Sannolikt är orsakerna många men jag vill lyfta fram två:

  1. Det är inte resultatet utan processen. Att minst en gång om året analysera och reflektera över vad som komma skall tvingar organisationen att lyfta blicken och tänka utanför den dagliga verksamheten, dessutom granskas och ifrågasätts en budget av högre chef vilket kräver full kontroll på siffrorna.
  2. En känsla av säkerhet. Få styrelser är medvetna om kostnaden och vilka resurser som krävs för att producera en budget men vill säkerställa att verksamheten har kontroll. En budget har alltid gjorts och det kräver en omfattande insats att ändra bolaget styrmodell, inte minst p.g.a. koppling till bonusmodeller. Varför förändra när det trots allt fungerar, även om det inte är optimalt?

Vad kan förändras?

Inte många bolag kan drivas framgångsrikt utan att planera för vad som komma skall. Större projekt, satsningar inom R&D och andra strategiska prioriteringar måste planeras. Marknaden förväntar sig att större avvikelser mot förväntade resultat kommuniceras och vissa bolag lämnar regelbundet detaljerade prognoser kring resultatutvecklingen. Men för att ändra en planeringsprocess krävs stöd från högsta ledningen. Slutprodukten presenteras i princip alltid för styrelsen och processen är en vital del av bolaget styrning, särskilt om det finns en koppling till belöningssystemen. Till skillnad från utfallsrapporteringen finns inga legala krav för en budgetprocess varför varje bolag har unika processer och behov. Därför är det inte självklart att prata om ”Best Practice” eller en optimal process. Att det finns mycket att förbättra råder det inget tvivel om men det kanske viktigaste vid uppstarten av en förändringsresa är vad budgeten ska användas till, dess syfte, och vilka beslut som fattas baserat på den insamlade informationen. Kortsiktigt ligger kanske de största vinsterna i att ersätta Excel med en modern systemlösning men behoven och processen är relativt unika för varje bolag varför jag i stället presenterar ett antal genomförda förändringar i svenska storföretag:

  • Förändrad prognoshorisont från resterade del av året (year-end) till kommande 2 kvartal. Osäkerheten ansågs för hög för längre tidshorisont och inga beslut fattades på den informationen.
  • Månatlig uppdatering av en grov resultaträkning kompletterat med ett fåtal nyckeltal (Capex etc) men baserat på ”honest best guess” och inte ett commitment. Noggrann uppföljning av prognoskvalitet, dålig prognoskvalitet oavsett plus eller minus behandlades lika. Bonussystem frånkopplat från budget
  • Budgetprocessen helt bortplockad och fokus på rullande 5-8 kvartal (rolling forecast)
  • Strategiprocess vartannat år, fokus på ett antal nyckeltal för kommande tre månader kompletterat med 9 månaders utfall
  • Avveckla budgeten och i stället använda realistiska prognoser (5 kvartal) och utveckla förmåga att använda scenarioplanering. Separat process för att sätta mål
  • Implementation av systemstöd som eliminerade 2000 Excelark. Tidsåtgången för att aggregera Excelarken var två veckor vilket efter implementationen tog ett par minuter.

Jag deltar som moderator för en av rundabordsdiskussionerna på Controllerkonferensen Verksamhetsstyrning 2.0 den 15 mars och utvecklar gärna diskussionerna ytterligare.

Martin Zingmark, Director, Insight Solutions